羅先國（大連輕工業學院藝術設計學院 設計研究中心）
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海爾的設計管理背景

海爾集團是一家國際性家電企業，總部在中國青島。集團涉及業務種類十分繁多，但主要從事家用電器的生產制造。綜合各項指標來講，這是中國目前最大的家電企業，而且是具備持續發展能力的企業集團，近10年來一直保持良好的發展勢頭。2000年全球營業額406億元，職工人數3萬人，預估品牌價值300億元，產品涉及69大門類10800多個規格品種。2001年《福布斯》雜志評定全球白色家電品牌，海爾集團位居第六①。

1994年10月，海爾集團與日本GK設計集團合資建立青島海高設計制造有限公司，這也成為中國第一家由企業成立的合資設計公司。海高設計制造有限公司設計制造領域涉及白色家電、黑色家電、信息產品、住宅設施和平面設計。海高設計有限公司的成員也由最初的4名發展到現在的70余名，并且在世界各地建立了6個設計分中心，10個信息中心。公司資產也超過千萬元。②

作為海爾集團的核心設計機構，海高設計被高度重視。海爾集團總裁、CEO張瑞敏先生十分重視工業設計，對工業設計在海爾集團發展中所起到的作用給予了高度的肯定。

海爾設計管理中的問題

1 設計與設計管理并未被重視

我們可以認為，在海爾集團已經具備了對“設計力”的承認，但是對“管理設計力”（design capability）[英國CNAA（1992）]的認識卻遠遠不夠。或者說，在海爾集團，尚沒有科學的設計管理。現有的設計管理的實踐，實際上是建立在傳統的設計公司管理理念基礎上的操作，離真正的設計管理還有很大的距離。青島海洋大學經濟學院院長孫健教授長期研究海爾集團的成長。2002年初，孫健先生推出了海爾研究系列：《海爾的企業戰略》、《海爾的人力資源管理》、《海爾的營銷策略》和《海爾的管理模式》。比較深入而全面的展示了海爾集團的經營理念。但是，筆者以為，孫健教授最大的不足就在于缺少對海爾設計方面的研究，沒有認識到設計在海爾的發展中所起到的重要的作用，以及未來的設計對海爾的影響。孫健教授的著作得到了海爾集團的大力協助，從某種角度來看，海爾集團應該對此研究并不陌生，卻沒有提出異議，也折射出海爾集團對設計方面的重視僅僅停留在設計本身的層面，并未把“設計力”當作企業的核心動力，而因此引起對設計管理的忽視。“設計被看成是許多市場和科技工具中的一個，幫助企業生產低成本的或是更實用的產品，或者是賦予產品更好的外觀……”③。而當我們把目光投向當下最著名的國際性的大企業，我們可以發現海爾正在走一條正在被他們摒棄的道路。荷蘭飛利浦捕捉未來家電企業的趨勢，把設計當作上游資源來加以重視，剝離利潤薄弱而牽涉精力的生產部門，迅速轉型，成為獲利率最高的電子品牌。實際上，飛利浦把設計及其管理看成了企業最為重要的戰略。

2 海爾的設計缺少信念（Belief）

筆者有過和海爾的設計師一起對海爾產品進行調查的親身體驗，同時也十分注意收集海爾集團的產品圖樣。橫向比對，我發現海爾的產品缺乏統一的形態語言。縱向比對，同類產品，同系列產品之間缺少關聯。造成這樣的原因主要就是設計信念的缺失。首先是對設計的認識，包括為什么設計，設計的原則模糊不清。其次是關于“好設計”的界定沒有一個明確而清晰的標準。這種標準不是那些形而上空話，而是來自企業的上層和設計師的共同認同的一種設計信仰。這種信仰，信念是一種價值觀的體現，企業只有堅持自己的信念，才可能設計出幾十年“一貫”的產品。不論受時代，環境，材料等因素影響以至設計有多大的變化，這種變化仍控制在消費者對該產品的整體認知范圍之內。

3 設計文化的缺失

優秀的設計來自對文化（Culture）的深刻理解。解讀意大利設計，日本設計，德國設計，無不體現出對背景文化的獨特詮釋。意大利設計的雅致植根于深厚的傳統手工業之中，同時也源于對設計保有的尊重；日本設計的細致則來自對國家資源的思考和對“小”的崇尚；而悠久的設計傳統和日爾曼民族獨有的嚴謹造就了今天德國設計的精致。在中國，作為家電業巨頭的海爾本應該像意大利的ALESSI，日本的SONY，德國的SIMENSE一樣承擔起彰顯民族氣質重任，但是我們看得的卻是“為形賦形”的毫無文化感可言的“冰冷的”設計。在海爾的產品線上，筆者能時時感受到一種矛盾的心理。一方面是力圖顯得與眾不同的海爾，一個是害怕與眾不同的海爾。與眾不同的想法來自于對市場的理解，因為品牌的確立要求“不一樣”。擔心產品淹沒于驚人相似的眾多的產品之中。但同時，海爾卻無法真正超越文化的門檻，足夠自信的做出“不一樣”的設計。原因都在于設計文化的缺失。正因為如此，海爾無法“獨立特行”，設計在海爾充其量擔當了類似ALESSI所說的那種“工具”、“調味品”的角色，而不是“領導者”。還因為如此，海爾無法獲得上述類似意大利、日本和德國的那些“恒久的設計品質”。


給海爾的建議

重新確立設計的立場
設計的地位問題。設計的作用并不是僅僅限于產品的增值服務，而是為企業提供一個關于未來方向的引導。上至總裁，下至普通員工，都需要理解設計的重要性。特別是中上層領導者，應該保有對設計師、對設計的完全的尊重和支持。對于設計師本身而言，則需要重新審視海爾的設計理念，檢討設計程序與設計資源的利用。最終目的是建立對設計的統一的立場。

建立一套適應市場，體現文化的關于設計（產品）的價值定位體系
Herman Miller的關于產品價值的定位標準是一個值得借鑒的案例。海爾必須擁有自己的切實可行的、同時又是獨特的一套完整的關于產品的價值定位體系。這一套標準首先必須整合了企業的發展理念，企業的價值觀念。其次標準要有自己的特色。當標準建立時候，相應的設計標準也同時被構筑，包括相應的設計思路，程序。這樣就從根本上保證了設計的統一性。

導入設計管理的觀念。
認識到設計管理的重要性。海爾已經建立起較為龐大的設計機構，因此植入全新的管理觀念勢在必行。對設計資源的合理利用是海爾面臨的又一個問題。通過管理的作用，協調設計師之間，設計師與各個事業部之間，設計師與集團上層之間，設計師與市場之間，設計師與社會之間的關系，最大可能的實現資源優化配置，實現設計價值的最大化。

加強設計師的培訓，鼓勵研究性設計。
設計師必須認識到自身的價值、社會價值、設計價值的關系，讓這三種價值統一起來，這樣才能設計出優秀的產品。而這種統一很大程度上取決于集團對設計師的態度。研究性的開發設計需要厚積薄發，所以急功近利的設計最終只能導致產品的生命線縮短。設計師需要冷靜下來思考文化的內涵，文化對設計的影響，文化對海爾的作用。這種文化不是簡單的表面的現象，而是需要提煉出來的，可以物化為具體形式的概念。設計面對未來，因此只有面對未來的設計才能經得起時間的考驗。為了避免被時間淘汰，只有深入文化的內核，了解文化的結構，掌握文化對社會進程的影響，以及在未來相當長時間內的可能性，才有可能讓設計從容不迫的面對瞬息萬變的市場。研究性設計的目的正在于此。


小結

這只是筆者在海爾研究中的一個簡單的陳述，實際上我們還會發現很多需要思考的問題，比如海爾的目標-----世界500強，海爾的擴張-----在美國以及其他地區的建廠。等等。表面上來看，這似乎是事關企業戰略方面的問題，但正是這樣的方向影響了設計的戰略地位的確立。而且，這種目標和戰略本身就值得商榷。希望此文能給海爾集團，包括其他的企業提供幫助。


聲明：文中所陳述觀點僅代表個人觀點。所涉及資料，數據均為公開來源。

注：
①孫健 《海爾的企業戰略》 企業管理出版社 2002
②《海高設計制造有限公司成立5周年會刊》
③Alessi 語。摘自Ron Newman副教授的《設計管理》教案。

參考書目：

1，孫 健 《海爾的企業戰略》 企業管理出版社 2002
2，林同利 《設計與設計管理/Design and Design Management》
3，何人可 《工業設計與設計管理》 (1.00)